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Un ejemplo concreto de Vigilancia: la Inteligencia Competitiva

En el anterior artículo sobre inteligencia económica exponíamos algunos de los diferentes tipos de vigilancia (uno de los pilares de la disciplina) e indicábamos su utilidad. También expusimos argumentos de porqué entendemos que se trata de una disciplina concreta con profesionales concretos, cuyo valor añadido proviene de la capacidad de las personas (los analistas de información) en proporcionar análisis pertinentes a partir de información desestructurada. Y resumíamos que, finalmente, lo que aportan a las organizaciones estos profesionales, en la medida en que cada vez es más sencillo llegar a la información, es ahorro de tiempo y alta fiabilidad, es decir, hacen lo que “cualquiera puede hacer”, pero mejor, más rápido y sin errores de apreciación.

Pero este conocimiento no es cosa cualquiera. Para llegar a este grado de finura, amén de los conocimientos que expusimos forman parte del acervo cognitivo de un analista, se requiere un perfecto conocimiento del funcionamiento de Internet y de las herramientas que en este medio se encuentran:

  • Bases de datos.
  • Web Visible.
  • Web Invisible.
  • Web Social.

También consideramos que es necesario dominar a la perfección las herramientas de recolecta de información (motores y meta motores), identificación, cartografía y verificación de fuentes. En este sentido, desarrollamos una reflexión sobre la dicotomía existente entre las necesidades de metodología y las necesidades de herramientas avanzadas. Pensamos que deben formar parte de un todo adaptado a las necesidades en términos de información y que son inherentes y particulares a cada organización concreta. La metodología es un medio, no un fin; igualmente, las herramientas deben ser un medio y no un fin.

Pero para determinar las necesidades, tanto de herramientas como de metodología, hay que pasar por la reflexiónpreguntas clave estratégica. Y una buena reflexión estratégica consiste en responder a las preguntas correctas. Como verán, en Inteligencia Económica (entendida como la consecuencia a una labor previa y constante de vigilancia) la base del éxito se encuentra en la formulación de preguntas. Y es normal, porque un profesional de la inteligencia SE DEDICA A SABER. Querer saber implica ser consciente de que no se sabe y así poner los medios para colmar el “hueco del desconocimiento”. Pero como las empresas buscan rentabilidad y eficacia, ese “algo” que no se conoce, no solo debe ser necesario para el devenir de la empresa, sino directamente estratégico; es una simple cuestión de prioridades, ya que saber por saber, no suele llevar muy lejos.

Finalmente, el ser consciente del desconocimiento de algo estratégico implica curiosidad pero también humildad. Los analistas son eminentemente humildes porque, ¡son conscientes de que no saben!

El ejemplo de la Inteligencia Competitiva

vigilancia competitiva (icono)Para ilustrar cómo comenzar con un proyecto de inteligencia económica focalizada hacia el entendimiento de las acciones de nuestros competidores (lo que se conoce como inteligencia competitiva), empezaremos por hacernos las preguntas pertinentes que resolverán nuestras dudas. Es lo que se llama un plan de búsqueda.

El análisis de la competencia es un elemento clave para la estrategia de cualquier organización. Consiste en sistematizar la recolección de la información en cuanto a las acciones de dicha competencia a lo largo del tiempo. Estas acciones -es importante formalizarlas, pues así determinaremos nuestras necesidades de información-, son las mismas que las de la organización a la que pertenecemos:

  • Nuevos productos.
  • Nuevos entrantes (empresas de la competencia).
  • I+D+i.
  • Colaboraciones con universidades y otras empresas.
  • Patentes.
  • Estrategias de marketing.
  • Nuevos métodos de producción.
  • Creación de marcas.
  • SWOT.

El valor añadido de los analistas de información es proporcionar análisis pertinentes a partir de información desestructurada.

Estas fuentes son más o menos, nuestro espejo, pero con particularidades. Y esas son las que deberán centrar, más o menos, nuestro interés de búsqueda. Por tanto, en nuestro plan de búsqueda se podrán encontrar algunas de las siguientes preguntas-tipo:

  • ¿Quiénes son, pormenorizadamente, nuestros competidores?
    • Competidores directos en cada uno de los nichos, clasificados por tipología y grado de amenaza.
    • Competidores indirectos clasificados por grado de posible amenaza y posibilidad de acercamiento al grado de competidor directo.
    • Empresas con productos sustitutivos clasificados por tipología y grado de amenaza.
    • Mercados conexos y nichos de mercado pertenecientes a nuestra cadena de valor, tanto aguas arriba como aguas abajo.
    • Clasificación de las barreras de entrada y salida (para monitorización de su evolución).
    • Nuevos entrantes.

Para cada uno de los actores anteriores es conveniente elaborar fichas en las que se refleje la información que se posee ya, las información que se necesita para colmar los “gaps”, las informaciones estructurales (cuotas de mercado, localizaciones, ratios financieros, balances, perfiles del Staff, históricos,  etc).

  • ¿Cuáles son sus actividades prioritarias?
  • ¿Qué estrategias utilizan? ¿Son agresivos? ¿Venden por precio o por VA?
  • ¿Qué colaboraciones existen ya en cada uno de mis competidores? ¿Hay alguna otra previsible a corto, medio o largo plazo?
  • ¿Cómo desarrollan el negocio mis competidores? (FUSAC, internacionalización, nuevos nichos, nuevos productos, contrataciones masivas) ¿Son síntomas de nuevas estrategias ofensivas?
  • ¿Cuál es el clima laboral detectable en mis competidores? (despidos, E-Reputación)

Inteligencia competitiva: Inteligencia económica focalizada hacia el entendimiento de las acciones de nuestros competidores. La base del éxito se encuentra en la formulación de preguntas adecuadas en cada caso.

Una vez que tengamos las preguntas (hemos mencionado ALGUNAS de las más importantes) a las que deberemos responder, esInternet invisible conveniente establecer temáticas para poder clasificar la información que vayamos encontrando. Al principio, y esto es una problemática habitual, tendremos excesiva información. Pero con el tiempo se irá discriminando y afinando la búsqueda hasta que, finalmente, y una vez se hayan caído tanto las fuentes irrelevantes como las necesidades que parecían necesarias pero que a fin de cuentas no han terminado siéndolo, obtendremos exclusivamente LA INFORMACIÓN. Por tanto, para mantener un orden y un concierto, se debe generar un plan de clasificación según las necesidades de la empresa: por sector, por país, por competidor, por importancia de la amenaza, por cercanía con nuestro “core business”, etc. También recomendamos crear sub-clasificaciones que faciliten el análisis; para cada clasificación primaria se pueden crear repositorios por tipología: marketing, finanzas, RRHH, I+D+i, partners, clientes de nuestro competidor, E-Reputación o datos que alimenten la evolución de los KPI´s, etc.

La acción de vigilancia competitiva

Recapitulemos: hemos listado nuestras necesidades de información mediante nuestras preguntas relevantes, hemos listado nuestros competidores y sustitutivos y los hemos desagregado hasta en sus más mínimos detalles, hemos creado un sistema de clasificación que se revelará imprescindible en el momento de obtener la información. Ahora deberemos comenzar a buscar dicha información.

1º) Empezaremos por determinar las palabras clave que definen a nuestros competidores, su sector, su nicho, sus productos, sus grupos de interés, sus colaboradores. Tendremos que pensar como lo hace cualquier usuario de la red: ¿Cómo buscaría yo información sobre esta marca, producto, competidor? ¿Con qué palabras comunican mis competidores? ¿Qué atributos pueden ser asociados a dichos competidores? ¿Cuál es el código verbal que se usa en el palabras clavesector dónde quiero encontrar información? Estas partes son clave, porque si quiero encontrar información sobre un sector debo “pensar” como las personas pertenecientes a dicho sector. En este punto vuelven a confluir curiosidad y humildad. Y si hablamos del ámbito internacional, tendremos que listar todo lo anterior pero para cada país en concreto.

También es importante listar las exclusiones; es decir, aquellas palabras que, relacionadas con lo que queremos buscar, NO PERTENECEN estrictamente a nuestro tema. Las exclusiones permiten delimitar y acotar la extensión de lo que vamos a buscar, permitiendo encontrar desde un principio información relevante y eliminando el ruido informativo, que acabaría desenbocando en infoxicación. Ahora bien, cuidado con las exclusiones, ya que si se eligen términos demasiado excluyentes, se eliminará ruido, sí, pero se corre el riesgo de generar “sombra”. Es decir, se puede acabar excluyendo también algunos resultados relevantes.

2º) Una vez tenemos las palabras clave deberemos encontrar las fuentes que citan dichas palabras clave. Deberemos establecer un listado de las fuentes encontradas por tipología para saber el sesgo de cada una de ellas, su naturaleza y fiabilidad. Las fuentes las encontraremos en Internet a través de los diferentes buscadores, agregadores, redes, BBDD, BOE y otros boletines oficiales, news, RSS y páginas web. Una vez hayamos encontrado las fuentes (50, 100 o las que sean dependiendo del grado de profundidad que queramos), deberemos estudiarlas y estructurarlas.

Por lo tanto, podríamos discriminar las fuentes como sigue:

  • Información comunicada por el competidor (información corporativa con un sesgo hagiográfico importante).
  • Información comunicada por personas pertenecientes a los diversos grupos de interés.
  • Información comunicada por detractores (téngase, entonces, en cuenta el sesgo de negatividad).
  • Información comunicada por clientes/proveedores/distribuidores.
  • Información comunicada por prensa (¿Es un favor de vuelta por contratación de publicidad? ¿Es un grupo de comunicación con intereses en nuestro competidor? ¿Pertenece, el medio, a un lobby?…)
  • Estudios de expertos, universidades, Think-Tanks, observatorios, estado…
  • Bases de patentes e I+D+i.
  • Información comunicada por personas sin sesgo particular detectable.

3º) Ya tenemos nuestras fuentes y podemos determinar su grado de fiabilidad. Entendemos fiabilidad por “el caso que se le puede hacer a lo que dice tal o cual fuente dependiendo de quién es el que escribe”. Así, si estamos con una fuente versada en antiglobalización, por ejemplo, su información sobre finanzas tendrá que ser tomada con cautela, o tal vez no. Por eso es importante  el ESTUDIO EXHAUSTIVO DE LAS FUENTES.

En este momento y, sobre todo, no antes, configuraremos las herramientas que tengamos, con las fuentes obtenidas o para las fuentes obtenidas. Depende de si la herramienta extrae información según una fórmula booleana, según palabras clave y exclusiones o si lo hace por URL concreta. Para cada fuente, y ya que una fuente puede hablar de muchas cosas, se deberán imponer los criterios pertinentes y adecuados de extracción de la información. La configuración puede resultar costosa, pero de ella depende que la información sea solo pertinente, relevante o simplemente inútil. No obstante, PEOR SERÍA que tuvieramos mucha información no pertinente (que nos infoxicará) o perder información relevante de una fuente que hemos detectado como fiable debido a una configuración incorrecta. ¡Podríamos estar perdiendo información clave! Conviene, por tanto, dedicar un tiempo a la correcta configuración de las herramientas que vamos a utilizar.

Último paso: análisis profundo y sistemático de la información

Analista de InformacionYa tenemos nuestra herramienta a pleno rendimiento, aportando información todos los días y dejándonos pequeñas perlas interesantes. Ahora hay que juntarla en un todo coherente, es decir, analizarla. Para eso hemos distribuido previamente la  información por temáticas y subtemáticas. Y, además, son las temáticas y subtemáticas que nos convienen a nosotros, y eso nos facilitará la tarea.

Procederemos, primero, a analizar la información por subtemática de forma separada. Tras lo cual, cruzaremos la información de entre todas las subtemáticas para obtener un informe sintético por temática. Así, podremos extraer conclusiones y recomendaciones de, por ejemplo, la estrategia de producto de “Fulanito & Hnos”. Y si vamos añadiendo a dichas conclusiones y recomendaciones, por ejemplo, las que vamos obteniendo también tras el análisis de la temática Marketing de “Fulanito & Hnos”,  tendremos un nuevo valor añadido a las conclusiones sobre las implicaciones de la estrategia de marketing en la generación de producto de “Fulanito & Hnos”, y así sucesivamente (…).

Al final, podremos tener una idea global de las acciones de “Fulanito & Hnos” en el mercado de los repuestos, de sus fuerzas y debilidades en cuanto a producto y financiación, y podremos compararlas con las de “Menganito & Hnos”, al cual tenemos monitorizado, el cual resulta un probable y peligroso nuevo entrante (proveniente del mercado conexo de la industria pesada y especializado en la producción de piezas de automóvil, quien parece querer hacer una integración vertical). Y esto es debido a que las barreras de entrada se están reduciendo por la llegada de una nueva tecnología disruptiva que hemos detectado gracias a que, por ejemplo, estamos monitorizando las publicaciones de la OTRI de la Universidad de Oslo (…).

Como ven, si ya se obtiene valor por temática, cuando se cruzan los análisis entre temáticas, el valor es inimaginable. Porque da una capacidad de anticipación y proactividad estratégica difícilmente igualable. Vamos, que si usted, empresario o gestor, quiere dormir bien por las noches, le aconsejamos este medicamento (la analítica informacional); le quitará incertidumbre y le dará tranquilidad.

La semana que viene trataremos el siguiente pilar de la inteligencia económica: la seguridad y sus diferentes aplicaciones desde y para la inteligencia.

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